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Publié le mardi 15 décembre 2009 - Vu 63 fois
Pour Patrick Ballu, les progrès de la pulvérisation des végétaux doivent permettre de « produire plus beau, plus sain et davantage ». Christian LANTENOIS
Christian LANTENOIS
Comment êtes-vous touché par la crise sur vos trois marchés ?
« En matière d'application de peinture, notre marché c'est toute l'industrie, de l'automobile à la menuiserie en passant par la construction de bateaux. Or, depuis octobre 2008, toutes ces entreprises ont brutalement baissé leurs investissements et leur consommation de pièces de rechange. Pour nous, l'activité a baissé d'un bon tiers.
Pour les pulvérisateurs destinés à l'agriculture, jusqu'à mai, nous étions sur des carnets de commandes longs qui correspondaient à un engouement considérable lié aux prix élevés des matières premières agricoles. Cela s'est brutalement calmé. Les carnets de commandes sont beaucoup plus à court terme parce le prix des matières premières agricoles a sensiblement baissé. Soit les agriculteurs ont conservé leurs récoltes en espérant un meilleur prix, soit ils espèrent vendre leurs prochaines récoltes à un meilleur prix et ils attendent cela pour investir.
Ensuite, la Politique agricole commune est en plein renouvellement et cela leur pose des questions. Les agriculteurs ont de quoi investir et ont besoin d'investir, mais ils attendent que les circonstances ne les inquiètent plus. […]
Le moment de racheter les entreprises qui vont moins bien
En plus, les vendeurs de machines ont vu leur stock de matériel d'occasion augmenter. En ce moment, ils sont deux fois plus attentifs à vendre leurs occasions qu'à vendre du neuf.
Sur notre troisième marché, celui des particuliers, la situation est mitigée. L'été s'est bien passé. Les gens sont peut-être moins partis en vacances et ont travaillé dans leur jardin. Actuellement, nous sommes en morte saison et on ne peut pas se rendre compte de la tendance du printemps. On constate que les magasins sont moins enclins à stocker d'avance. »
Vous avez pris des mesures d'ajustement afin de faire baisser votre point mort. Quelles décisions avez-vous prises au niveau social ?
« On a essayé toutes les formules. Les licenciements secs ont été très faibles. On a toujours cherché des solutions avec, par exemple, de la formation à l'extérieur. On a eu peu de chômage technique, mais plutôt des départs à la retraite ou des départs volontaires. Cela s'est fait avec beaucoup d'humanité et de manière assez soft. »
Réagir face à la crise, est-ce seulement réduire les coûts et faire le gros dos en attendant la reprise ?
« Nous sommes une entreprise familiale et patrimoniale. Tecnoma, qui est à l'origine du groupe Exel Industries, a été créée en 1952 par mon père. Il est décédé vingt-huit ans après.
Et il y a autant de temps maintenant que je suis à la tête de cette entreprise qui est devenue un groupe international et un leader mondial. Mes quatre fils sont entrés dans le groupe après de belles études et de belles expériences.
Nous avons vraiment une démarche de long terme. Pour nous, les crises sont certes des périodes de stress, car il faut les gérer, mais surtout des sources d'opportunités.
On ne fait pas de délocalisation mais de la localisation de conquêtes
D'abord parce que l'on se repose des questions de fond et que cela fait toujours du bien. Certes, on le fait avec la pression du marché, mais on s'organise mieux après. Ensuite, comme nous avons vécu d'autres crises au cours desquelles nous étions endettés, et que nous ne le sommes plus aujourd'hui, nous connaissons à présent des périodes où les autres vont moins bien que nous et où nous pouvons les racheter.
Les crises ont donc été pour nous des périodes d'opportunité de croissance externe. Et comme on fait rentrer dans le groupe des entreprises qui font la même chose que nous, de la pulvérisation, on connaît leur métier et on les rend rapidement rentables et performantes.
Deuxième chose, l'innovation. Elle a toujours été une clé du succès pour nous. On est à plus de deux cents brevets déposés dans dix pays chacun. C'est un moteur de croissance. Dans la période de crise, il ne faut surtout pas réduire cette activité-là. C'est elle qui porte l'avenir et qui va susciter l'intérêt du client quand il aura envie d'acheter. »
Avez-vous des projets de rachat prochainement ?
« Il y en a toujours dans le carnet, c'est normal. On est davantage sollicités en période de crise que quand tout va bien. »
Quel est le bilan du rachat de Hardi, il y a deux ans ?
« Il nous a fait pratiquement doubler notre taille dans la protection des végétaux où nous étions déjà leader mondial. Hardi était très endetté, il s'est déjà désendetté de plus de moitié. L'opération a été remarquablement menée par les équipes internes de Hardi et par celles qu'on y a envoyées.
L'acquisition de Hardi, une entreprise danoise très exportatrice, nous a donné la possibilité d'avoir des filiales dans de nouveaux continents comme l'Australie. Elles sont venues compléter celles que nous avions déjà à l'étranger. »
Quel serait pour vous l'intérêt de produire davantage dans des pays émergeants ? Quel est le sens de votre présence à l'étranger ?
« Pour l'activité jardin, on pourrait dire qu'un pulvérisateur peut se monter à la main et que l'ouvrier chinois ne coûte pas cher. Mais la matière première, c'est la même que chez nous. Or, si l'on arrive à concevoir un produit qui peut être assemblé avec des machines semi-automatiques et des compagnons chargés simplement de surveiller la qualité et d'approvisionner la machine, on obtient un prix de revient presque équivalent à celui de l'Asie. Et en plus, on a une réactivité et une adaptation à l'évolution du marché et qui apporte un vrai intérêt au client.
À l'étranger, on a des filiales commerciales qui sont le prolongement local de nos équipes de vente, de SAV, de centre d'essai et de marketing. Ou on a une production locale de ce qui est encombrant ou de ce qui coûterait trop cher en droits de douane. On ne fait pas de délocalisation mais de la localisation de conquêtes. »
De la délégation jusqu'au plus bas possible de la hiérarchie
Quel sont le sens et les limites de conserver un siège à Épernay pour un groupe comme le vôtre ?
« Le sens, il est historique. Et puis, j'habite ici et j'ai mes amis ici. C'est vrai qu'en toute logique le groupe serait peut-être mieux en région parisienne. Mais aujourd'hui, on est en une heure et quart à Roissy et on va à Paris en TGV en quarante minutes.
La vie en province est plus agréable et la plupart de nos entreprises y sont implantées. Il y a une qualité de vie et une efficacité que je ne retrouve pas ailleurs. »
Comment transformer la contrainte de l'environnement et du développement durable en un atout ?
« Les plantes, il faut les soigner pour qu'elles soient plus belles, plus productives et plus faciles à ramasser. On leur apporte donc des médicaplantes, qu'ils soient d'origine organique, minérale ou végétale. Les produits bio passent aussi dans nos machines.
Aujourd'hui, avec les GPS et l'informatique, qui permettent de piloter plus précisément la pulvérisation, on va avoir une meilleure productivité et une meilleure sauvegarde de l'environnement, car le produit sera amené à la bonne dose, au bon endroit et au bon moment.
Comme par ailleurs, la surface agricole mondiale ne peut pratiquement pas augmenter et que la consommation de céréales augmente dans le monde, il faut améliorer le rendement à l'hectare et la qualité.
D'autant que les biomédicaments et les biocarburants consomment de la surface. Il faut donc produire plus beau, plus sain et davantage. Pour cela, il faut un pulvérisateur qui apporte le meilleur à la plante, quand il faut et à la bonne dose. L'environnement est donc pour nous une opportunité. »
Quelles sont les valeurs qui ont permis le développement de votre groupe ?
« Il y a d'abord la passion du métier. C'est pour cela que l'on ne fait qu'un métier et que l'on met le plus d'énergie à la réussite. Ensuite, on fait confiance aux hommes.
Toute notre organisation est basée sur la délégation jusqu'au plus bas possible de la hiérarchie, de façon à être le plus près possible du stimulus ou du problème à résoudre. Notre groupe est organisé comme une fédération de PME, qui ont chacune leur patron, qui conservent leur culture et leur image de marque, même si l'on corrige les erreurs.
Si chacun a des packs de rugby qui rentrent dans le groupe et qui se battent ensemble sur le terrain, à la fin on a un beau territoire, même si parfois les joueurs se chatouillent entre eux.
Enfin, il y a la recherche de l'excellence, qui a donné le nom à notre groupe. »
Recueilli par Julien Bouillé
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